SlideShare a Scribd company logo

Scenariodenken - korte introductie

•Download as PPTX, PDF•
•
Maikel Mardjan
Maikel Mardjan

Korte introductie scenario denken. Gemaakt voor NGI-NGN.

Related slideshows

Why startups need "Lean Startup" & "Design Sprint"?
Why startups need "Lean Startup" & "Design Sprint"?Why startups need "Lean Startup" & "Design Sprint"?
Why startups need "Lean Startup" & "Design Sprint"?
 
アロマディフューザーIoTシステム
アロマディフューザーIoTシステムアロマディフューザーIoTシステム
アロマディフューザーIoTシステム
 
Possibility of Pixie Dust Technology
Possibility of Pixie Dust TechnologyPossibility of Pixie Dust Technology
Possibility of Pixie Dust Technology
 
1 of 25
SCENARIODENKEN Case: Vakbond in 2040 Version : 0.2 Date : 25-6-2015 Status : Concept Author : Maikel Mardjan © 2015 Maikel Mardjan Dit werk valt onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen 4.0 Internationaal-licentie.
AGENDA  Wat is scenariodenken  Hoe werkt het  Waarom scenariodenken voor deze ‘case’  Doen!  Samenvatting
WAT IS SCENARIODENKEN Scenariodenken is een methode voor toekomstonderzoek. De methodiek wordt gebruikt om strategische beleidsvorming te bevorderen door veranderingen in kaart te brengen en te vertalen naar de organisatie. Scenariodenken bevat drie componenten: 1. Een procesbeschrijving en analyse van een bestaande situatie (uitgangssituatie). 2. Één of meer beelden van een toekomstige situatie (toekomstbeeld) 3. Één of meer ontwikkelingsprocessen die de bestaande situatie en de toekomstige situatie aan elkaar koppelen (toekomst pad)
WAT IS SCENARIODENKEN (2) Eigenschappen scenariodenken: • Stimuleert de verbeeldingskracht en de discussie. • Structureert de communicatie over mogelijke ontwikkelingen in een beleidsveld. • Inspiratiebron voor beleid, in plaats van draaiboek voor de toekomst. • Met scenario’s worden onzekerheden expliciet gemaakt, waardoor juist de extreme mogelijkheden in kaart worden gebracht. • Scenariomethode is een generiek instrument dat voor veel verschillende vraagstukken en doelen ingezet kan worden.
BUSINESSMODEL VAN SCENARIODENKEN Onderzoek Scenariodenken Strategische conversatie Keuzes Scenario’s Strategisch beleid Strategische opties voeding verdieping toetsing
WORDT SCENARIODENKEN GEBRUIKT? Scenariodenken is onmisbaar geworden in grote complexe organisaties. De methode wordt in Nederland o.a. gebruikt bij: Shell, Unilever, KPN, Rabobank, DSM en vele ministeries.
TOEKOMST VOORSPELLEN: KAN DAT WEL?! Dé toekomst voorspellen?!?: • Complexe religieuze en filosofische discussies. • De huidige realiteit is al enorm complex. • Wij mensen ‘missen’ heel veel signalen: De mens heeft slechts vijf zintuigen om deze realiteit waar te nemen. Onze zintuigen dekken slechts een beperkt deel van de realiteit af. Zelfs in hun eigen domein registreren de menselijk zintuigen slechts een beperkt deel van de signalen. Menselijke ogen bijvoorbeeld zijn niet in staat tot waarneming in het infrarode deel van het spectrum. Insteek scenariodenken: • De grondgedachte van de scenariomethode is dat er meerdere toekomsten mogelijk zijn. Met de scenariomethode verkrijgt men verschillende beelden over hoe de toekomst zich zou kunnen ontwikkelen. De onzekerheid over de toekomst wordt daarmee principieel erkend. • Scenario’s beschrijven alleen de toekomstige context aangezien het uitvoeren van acties niet zozeer een kwestie van goed voorspellen is, maar vooral een kwestie van goede (beleid)uitvoering.
AGENDA  Wat is scenariodenken  Hoe werkt het  Waarom scenariodenken voor deze ‘case’  Doen!  Samenvatting
HOE WERKT HET De 8 stappen voor het ontwikkelen van scenario’s volgens Peter Schwartz: 1. Identificeer de vraagstelling of het te nemen besluit. 2. Benoem belangrijke externe factoren die het succes of falen zullen bepalen. 3. Benoem de externe krachten (trends) die op de factoren invloed uitoefenen. 4. Rankschik de krachten naar impact en onzekerheid. 5. Selecteer die krachten die het meest belangrijk en het meest onzeker zijn. 6. Werk voor elke combinatie van de geselecteerde krachten het verhaal uit. 7. Bepaal de implicaties voor de vraagstelling (of de beslissing) voor elk van de toekomstverhalen. 8. Selecteer indicatoren en waarschuwingssignalen om op te letten.
HOE WERKT HET (2) In de praktijk: • Identificeer de kernzekerheden. Dit zijn de onzekerheden die hoogste impact hebben! • Maak een scenariomatrix (beeldend, verhalend, etc). Kies een vorm die stakeholders ‘pakt’. Praktisch vervolg: • Selecteer vanuit alle geselecteerde ‘signalen’ de belangrijkste (gezien de scope/doel/tijd) en benoem de onzekerheden. • Maak een matrix om mee te ‘spelen’ tot alle betrokkenen het eens zijn over de twee gekozen ‘kernzekerheden’ om mee verder te gaan. Onzekerheid A Onzekerheid B Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4
HOE WERKT HET (3) Onzekerheid Factor A (heel zeker) Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 scenariomatrix Onzekerheid Factor B (heel zeker) Onzekerheid Factor B (Zeer onwaarschijnlijk) Onzekerheid Factor A (zeer onwaarschijnlijk)
VOORBEELDEN Economische crisis en impact voor MBK/eenmanszaken: Opgesteld 2008: TerugNaar199x New Innovation Age FigthersMarket As-Is Werkloosheid (hoog) Werkloosheid (laag) Veel marktvernieuwingGeen marktvernieuwing
VOORBEELD: KEURINGSDIENST VAN WAREN
VOORBEELD: DETAILHANDEL 2020
AGENDA  Wat is scenariodenken  Hoe werkt het  Waarom scenariodenken voor deze ‘case’  Doen!  Samenvatting
WAAROM SCENARIODENKEN VOOR DEZE ‘CASE’ Kernvraag:  Hoe ziet een vakbond eruit in 2040 ? Input: • Vanuit case geschetste signalen. • Ingebrachte stellingen bij case (onzekerheden) • Signalen vanuit vele media rond impact AI op ‘werk’ Shaping mode Chosing mode Designing mode Comparing mode Wat gedachtes: • Probleem van toekomst voorspellen(!) • Kiezen juiste organisatievorm van een vakbond (contingentietheorie , ‘not one best way’) (!) • Geen inzicht in huidig beleid en huidige strategische plannen van deze vakbond. >>Een creatieve systematische methode om input te geven op interne strategieproces.
DOEN! Maak een lijst van ‘kernzekerheden’ die van invloed zijn op een vakbond. (Factoren die veel impact hebben of kunnen hebben): Factoren (onzekerheden) genoemd voor ‘Vakbond in 2040’ thema: • Sociale ongelijkheid • Mensen handen of robot handen • Individu vs collectief • Welvaart / welzijn • Bemiddelingsfunctie • Bescherming van de werknemer • Basisinkomen voor iedereen • Directe democratie, dan vervalt de bemiddelingsfunctie • Volledige individualisering • Buitenaards leven komt van mars • Mind-linking (gedachtes koppelen) • Contributie wordt niet meer betaald • Free-rider probleem (geen leden meer)
VOORBEELD 1 Scope: Nederland ? Vakbond? Enorme kracht van AI/Robots AI/Robots zijn alleen voor standaard werk Arbeidsvraag hoog Arbeidsvraag zeer laag
VOORBEELD 2 Sterk sociaal Europa (geen aparte vakbonden meer nodig) Zeer liberaal Europa (Veel organisaties nodig voor belangenbehartiging voor werkenden) AI/Robotisering zorgt voor veel nieuw werk AI/Robotisering zorgt voor zeer lage arbeidsvraag (voor zeer typen arbeid)
VOORBEELD 3 Scope: Nederland ? Vakbond? (bijna)Geen werk meer door robots/AI Zeer sterk sociaal beleid in nld Veel extra werkgelegenheid door robots/AI Zeer liberaal beleid in nld
VOORBEELD 4 (bijna)Geen werk meer door robots/AI Veel extra werkgelegenheid door robots/AI Enorme toename arbeiders door immigratie Enorme afname arbeiders (vergrijzing, geen imigratie etc) Scope: Nederland ? Vakbond?
AGENDA  Wat is scenariodenken  Hoe werkt het  Waarom scenariodenken voor deze ‘case’  Doen!  Samenvatting
VRAGEN/DISCUSSIE
OVER ORGANISATIEONTWERP.NL Drs. Ir. Maikel J. Mardjan MBM Meer dan 20 jaar relevante kennis en ervaring op gebied van IT, management en organisatie. Sterk op het raakvlak tussen bedrijfsprocessen en IT.  Msc (ir) Elektrotechniek – Technische Universiteit Delft  Msc (drs) Bedrijfswetenschappen – Rijksuniversiteit Groningen  Master Business Management (MBM) – TSM Business School Belangrijkste aandachtsgebieden: Architectuur, (IT) organisatieontwerp, Cyber Security, Open Source, Integratie (SOA), Open Innovatie, Nieuwe Management Concepten,systeemdenken en Internet.
CONTACT? Bel : +31 (0) 6 22869536 of Mail : info@organisatieontwerp.nl ‘Alleen is niemand wijs genoeg’ Plautus

More Related Content

Scenariodenken - korte introductie

  • 1. SCENARIODENKEN Case: Vakbond in 2040 Version : 0.2 Date : 25-6-2015 Status : Concept Author : Maikel Mardjan © 2015 Maikel Mardjan Dit werk valt onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen 4.0 Internationaal-licentie.
  • 2. AGENDA  Wat is scenariodenken  Hoe werkt het  Waarom scenariodenken voor deze ‘case’  Doen!  Samenvatting
  • 3. WAT IS SCENARIODENKEN Scenariodenken is een methode voor toekomstonderzoek. De methodiek wordt gebruikt om strategische beleidsvorming te bevorderen door veranderingen in kaart te brengen en te vertalen naar de organisatie. Scenariodenken bevat drie componenten: 1. Een procesbeschrijving en analyse van een bestaande situatie (uitgangssituatie). 2. Één of meer beelden van een toekomstige situatie (toekomstbeeld) 3. Één of meer ontwikkelingsprocessen die de bestaande situatie en de toekomstige situatie aan elkaar koppelen (toekomst pad)
  • 4. WAT IS SCENARIODENKEN (2) Eigenschappen scenariodenken: • Stimuleert de verbeeldingskracht en de discussie. • Structureert de communicatie over mogelijke ontwikkelingen in een beleidsveld. • Inspiratiebron voor beleid, in plaats van draaiboek voor de toekomst. • Met scenario’s worden onzekerheden expliciet gemaakt, waardoor juist de extreme mogelijkheden in kaart worden gebracht. • Scenariomethode is een generiek instrument dat voor veel verschillende vraagstukken en doelen ingezet kan worden.
  • 5. BUSINESSMODEL VAN SCENARIODENKEN Onderzoek Scenariodenken Strategische conversatie Keuzes Scenario’s Strategisch beleid Strategische opties voeding verdieping toetsing
  • 6. WORDT SCENARIODENKEN GEBRUIKT? Scenariodenken is onmisbaar geworden in grote complexe organisaties. De methode wordt in Nederland o.a. gebruikt bij: Shell, Unilever, KPN, Rabobank, DSM en vele ministeries.
  • 7. TOEKOMST VOORSPELLEN: KAN DAT WEL?! Dé toekomst voorspellen?!?: • Complexe religieuze en filosofische discussies. • De huidige realiteit is al enorm complex. • Wij mensen ‘missen’ heel veel signalen: De mens heeft slechts vijf zintuigen om deze realiteit waar te nemen. Onze zintuigen dekken slechts een beperkt deel van de realiteit af. Zelfs in hun eigen domein registreren de menselijk zintuigen slechts een beperkt deel van de signalen. Menselijke ogen bijvoorbeeld zijn niet in staat tot waarneming in het infrarode deel van het spectrum. Insteek scenariodenken: • De grondgedachte van de scenariomethode is dat er meerdere toekomsten mogelijk zijn. Met de scenariomethode verkrijgt men verschillende beelden over hoe de toekomst zich zou kunnen ontwikkelen. De onzekerheid over de toekomst wordt daarmee principieel erkend. • Scenario’s beschrijven alleen de toekomstige context aangezien het uitvoeren van acties niet zozeer een kwestie van goed voorspellen is, maar vooral een kwestie van goede (beleid)uitvoering.
  • 8. AGENDA  Wat is scenariodenken  Hoe werkt het  Waarom scenariodenken voor deze ‘case’  Doen!  Samenvatting
  • 9. HOE WERKT HET De 8 stappen voor het ontwikkelen van scenario’s volgens Peter Schwartz: 1. Identificeer de vraagstelling of het te nemen besluit. 2. Benoem belangrijke externe factoren die het succes of falen zullen bepalen. 3. Benoem de externe krachten (trends) die op de factoren invloed uitoefenen. 4. Rankschik de krachten naar impact en onzekerheid. 5. Selecteer die krachten die het meest belangrijk en het meest onzeker zijn. 6. Werk voor elke combinatie van de geselecteerde krachten het verhaal uit. 7. Bepaal de implicaties voor de vraagstelling (of de beslissing) voor elk van de toekomstverhalen. 8. Selecteer indicatoren en waarschuwingssignalen om op te letten.
  • 10. HOE WERKT HET (2) In de praktijk: • Identificeer de kernzekerheden. Dit zijn de onzekerheden die hoogste impact hebben! • Maak een scenariomatrix (beeldend, verhalend, etc). Kies een vorm die stakeholders ‘pakt’. Praktisch vervolg: • Selecteer vanuit alle geselecteerde ‘signalen’ de belangrijkste (gezien de scope/doel/tijd) en benoem de onzekerheden. • Maak een matrix om mee te ‘spelen’ tot alle betrokkenen het eens zijn over de twee gekozen ‘kernzekerheden’ om mee verder te gaan. Onzekerheid A Onzekerheid B Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4
  • 11. HOE WERKT HET (3) Onzekerheid Factor A (heel zeker) Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 scenariomatrix Onzekerheid Factor B (heel zeker) Onzekerheid Factor B (Zeer onwaarschijnlijk) Onzekerheid Factor A (zeer onwaarschijnlijk)
  • 12. VOORBEELDEN Economische crisis en impact voor MBK/eenmanszaken: Opgesteld 2008: TerugNaar199x New Innovation Age FigthersMarket As-Is Werkloosheid (hoog) Werkloosheid (laag) Veel marktvernieuwingGeen marktvernieuwing
  • 15. AGENDA  Wat is scenariodenken  Hoe werkt het  Waarom scenariodenken voor deze ‘case’  Doen!  Samenvatting
  • 16. WAAROM SCENARIODENKEN VOOR DEZE ‘CASE’ Kernvraag:  Hoe ziet een vakbond eruit in 2040 ? Input: • Vanuit case geschetste signalen. • Ingebrachte stellingen bij case (onzekerheden) • Signalen vanuit vele media rond impact AI op ‘werk’ Shaping mode Chosing mode Designing mode Comparing mode Wat gedachtes: • Probleem van toekomst voorspellen(!) • Kiezen juiste organisatievorm van een vakbond (contingentietheorie , ‘not one best way’) (!) • Geen inzicht in huidig beleid en huidige strategische plannen van deze vakbond. >>Een creatieve systematische methode om input te geven op interne strategieproces.
  • 17. DOEN! Maak een lijst van ‘kernzekerheden’ die van invloed zijn op een vakbond. (Factoren die veel impact hebben of kunnen hebben): Factoren (onzekerheden) genoemd voor ‘Vakbond in 2040’ thema: • Sociale ongelijkheid • Mensen handen of robot handen • Individu vs collectief • Welvaart / welzijn • Bemiddelingsfunctie • Bescherming van de werknemer • Basisinkomen voor iedereen • Directe democratie, dan vervalt de bemiddelingsfunctie • Volledige individualisering • Buitenaards leven komt van mars • Mind-linking (gedachtes koppelen) • Contributie wordt niet meer betaald • Free-rider probleem (geen leden meer)
  • 18. VOORBEELD 1 Scope: Nederland ? Vakbond? Enorme kracht van AI/Robots AI/Robots zijn alleen voor standaard werk Arbeidsvraag hoog Arbeidsvraag zeer laag
  • 19. VOORBEELD 2 Sterk sociaal Europa (geen aparte vakbonden meer nodig) Zeer liberaal Europa (Veel organisaties nodig voor belangenbehartiging voor werkenden) AI/Robotisering zorgt voor veel nieuw werk AI/Robotisering zorgt voor zeer lage arbeidsvraag (voor zeer typen arbeid)
  • 20. VOORBEELD 3 Scope: Nederland ? Vakbond? (bijna)Geen werk meer door robots/AI Zeer sterk sociaal beleid in nld Veel extra werkgelegenheid door robots/AI Zeer liberaal beleid in nld
  • 21. VOORBEELD 4 (bijna)Geen werk meer door robots/AI Veel extra werkgelegenheid door robots/AI Enorme toename arbeiders door immigratie Enorme afname arbeiders (vergrijzing, geen imigratie etc) Scope: Nederland ? Vakbond?
  • 22. AGENDA  Wat is scenariodenken  Hoe werkt het  Waarom scenariodenken voor deze ‘case’  Doen!  Samenvatting
  • 24. OVER ORGANISATIEONTWERP.NL Drs. Ir. Maikel J. Mardjan MBM Meer dan 20 jaar relevante kennis en ervaring op gebied van IT, management en organisatie. Sterk op het raakvlak tussen bedrijfsprocessen en IT.  Msc (ir) Elektrotechniek – Technische Universiteit Delft  Msc (drs) Bedrijfswetenschappen – Rijksuniversiteit Groningen  Master Business Management (MBM) – TSM Business School Belangrijkste aandachtsgebieden: Architectuur, (IT) organisatieontwerp, Cyber Security, Open Source, Integratie (SOA), Open Innovatie, Nieuwe Management Concepten,systeemdenken en Internet.
  • 25. CONTACT? Bel : +31 (0) 6 22869536 of Mail : info@organisatieontwerp.nl ‘Alleen is niemand wijs genoeg’ Plautus