El acto de preguntar

La creencia general es que ser jefe o ser mánager significa decirles a los demás qué es lo que tienen que hacer e incluso cómo han de hacerlo. Venimos de una tradición larguísima por la cual el mánager es la persona que da órdenes. El mánager manda y los demás obedecen. Manda porque sabe, porque sabe más, y el resto de personas, los subordinados, están en la posición inferior de obedecer. Pero esto, queridos amigos, la vida nos ha enseñado que no siempre es así, que de hecho lo más habitual es que los mánagers no sean los que más saben y, por supuesto, los mánagers no tienen todas las respuestas. Esto no es ni bueno ni malo, simplemente es así. Lo que sí suele ser perjudicial es seguir actuando como si efectivamente los mánagers y los jefes lo supieran todo y que estos mánagers y jefes cuenten con las personas que integran sus empresas y sus equipos como meros ejecutores de órdenes. Esta perspectiva lo que indica es que para ascender has de saber y, si los mánagers intentan aparentar saber, los subordinados les imitarán y no aceptarán que se vea que no saben. Por lo que, indudablemente, el sistema fallará en algún momento debido a la inmensa carencia de confianza y transparencia. El hecho de que los mánagers no tengan todas las respuestas no quiere decir que los mánagers sean incompetentes, en absoluto. De hecho, creo que uno de los requisitos esenciales de un buen mánager es ser competente en la materia o en el campo de actuación, lo cual tiene claras diferencias con ser omnisciente y conocerlo todo. Esta tradición viene de los tiempos en los que se creía que solamente los mánagers sabían qué era lo que había que hacer. Unos eran mánagers porque ponían la mente y otros eran trabajadores porque ponían su físico. Entre otras causas, esto se debe a la configuración jerárquica basada en modelos bélicos de la empresa. De hecho, la palabra «estrategia» viene del latín «strategos», que significa jefe o gobernador militar. Otra de las causas es que venimos de un pasado donde la mayoría de los trabajos son «blue collar», donde no se necesita del poder de la creatividad ni del pensamiento de los trabajadores. Trabajadores manuales donde se siguen ritmos, horarios e inercias orientadas a la consecución de una cantidad de producto determinado. Así que, en según qué sitios y en según qué culturas, persiste la idea horrorosa de que si un mánager se muestra vulnerable admitiendo su ignorancia y pregunta: «¿Qué es lo que hay que hacer y cómo?», pierde su autoridad. En verdad, hacer preguntas con el sincero interés de conocer más y mejor sin juzgar ni prejuzgar a la gente o los fenómenos que acontecen es un síntoma de ganas de aprender y de seguridad en uno mismo. En un mundo tan cambiante, la capacidad de reflexión y aprendizaje es una ventaja competitiva. Pero es que además significa actuar de manera sensata, no tener miedo a mostrarse ignorante y vulnerable y también significa demostrar respeto al otro. A la vez que estás adquiriendo información, permites que la otra persona se sienta útil, tenida en cuenta e inteligente porque muestras que te importa su opinión o lo que sabe. Frente a colocarla en una posición de inferioridad porque le ordenas qué es lo que tiene que hacer y cómo ha de hacerlo, decides colocarla en una posición de poder al preguntarle: «¿Cómo lo harías tú?». Y empoderarla, dándole la responsabilidad de hallar las respuestas y ejecutar sus tareas del modo en el que esa persona considera oportuno. Preguntar sirve también para ganarse la confianza de las personas, sean subordinados o no. Esto va de ganarse la confianza de las personas mostrando interés, verdadero interés en lo que tienen que decir y en cómo lo dicen, en sus técnicas y en sus puntos de vista, en sus soluciones y sus métodos para resolver algo, en mostrarnos interesados para comprender el mundo y la empresa como lo comprenden ellos. Frente a la actitud de mandar y decir qué es lo que hay que hacer, hoy en día parece mucho más sensato y efectivo preguntar a nuestros subordinados para así empoderarles mostrando verdadero interés en sus soluciones e ideas. Aprender a liderar preguntando es sencillo pero no es simple. Lleva tiempo y práctica aprender a preguntar desde la ignorancia, que es realmente como estamos, y centrarnos en la otra persona sin confirmar o desmentir nuestros juicios. Es un error el típico «Ah, lo sabía». También, con la práctica, personalmente he comprobado que si me centro en seguir lo que me dicen e ir averiguando más cosas, recuerdo mejor lo que me cuentan que si trato de ir confirmando o desmintiendo esos juicios que me voy formando mientras me hablan. Existe un término griego que viene del escepticismo y que se llama «epoché». Viene a significar «suspender el juicio». Lo que hacemos es suspender el juicio momentáneamente mientras dure la conversación. Al aplicar la epoché cuando escuchamos a alguien, estamos realmente focalizados en lo que la otra persona nos está explicando. Si suspendemos nuestro juicio, podemos estar más presentes y atentos a lo que nos están contando. Las preguntas sinceras lo que hacen es detener el tiempo y hacer que seamos más conscientes de lo que ocurre alrededor. Al preguntar sinceramente, prestamos más atención. Al prestar más atención, vamos con más calma. El arte de preguntar va de que hay que practicar poco a poco, sin ansiedad y sin pretensiones de implementarlo todo al mismo tiempo. No hay prisa, simplemente práctica. Pregunta, escucha, persiste, practica. El primer paso del buen mánager es dejar de responder preguntas y empezar a hacerlas.