Was motiviert uns wirklich bei der Arbeit? Zu entscheiden, wer was für welche Arbeit bekommt, war lange eine der wichtigsten Aufgaben für Manager. Künftig müssen Vorgesetzte mehr bieten. Während herkömmliche Ansätze auf Kontrolle und Belohnung setzen, zeigt sich immer mehr, dass echte Motivation aus dem gemeinsamen Streben nach bedeutungsvollen Zielen erwächst. Dies bringt uns direkt zu den Kernthemen der Work Awesome Konferenz am 21. November in Berlin: Hier werden wir tief in die Frage eintauchen, wie die Arbeitswelt von morgen aussehen kann und sollte. Welche innovativen Lösungen entwickeln Organisationen, um die Herausforderungen unserer Zeit zu meistern und gleichzeitig neue Chancen zu nutzen? Auf der Konferenz erwarten euch spannende Einblicke in die neuesten Tools, Fähigkeiten, Strukturen und Strategien, die notwendig sind, um eine inspirierende und effektive Arbeitsumgebung zu schaffen. Seid dabei und erlebt, wie wir nicht nur neue Denkansätze entwickeln, sondern diese auch in die Tat umsetzen können. 👉 Sichert euch jetzt euer Ticket und tauscht euch mit Gleichgesinnten und Experten zu diesen Themen aus: https://lnkd.in/e53V-tBk Patricia Döhle Lars Gaede Yagmur Savas Melanie Tran
Ich hatte das zweifelhafte Vergnügen, mehrere Jahre unter einem Micromanager zu arbeiten. Diese Erfahrung hat mir gezeigt, wie schnell jegliche Motivation schwinden kann, wenn man das Gefühl hat, niemals gut genug zu sein. Egal, wie sehr man sich anstrengt – es wird immer eine Schwachstelle gefunden. Stell dir vor, du erhältst um 23 Uhr E-Mails, die dir das Gefühl geben, nicht genug zu arbeiten. Diese ständige Kontrolle und der Mangel an Vertrauen können lähmend wirken. Die wertvollste Lektion, die ich aus dieser Zeit gelernt habe: Nur wer seinen Mitarbeitern vertraut und ihnen ihren Freiraum gibt, kann Spitzenleistungen erwarten. Es sind die Führungskräfte, die auf die Fähigkeiten und das Engagement ihres Teams setzen, die letztendlich Erfolg haben.
Und da ist es wieder: Das Menschenbild das ich vertrete entscheidet darüber, wie ich denke, handle, mit anderen umgehe. Dafür braucht es weniger "spannende Einblicke in die neuesten Tools, Fähigkeiten, Strukturen und Strategien, die notwendig sind, um eine inspirierende und effektive Arbeitsumgebung zu schaffen", sondern die innere Haltung und dann die Fähigkeit ein organisationales Menschenbild zu entwickeln und zu leben. Ansonsten sitzen wir mit dem gleichen Bullshit-Bingo-Mindset in der fancy Bürolandschaft und wundern uns, dass keiner Lust hat Einsatz zu bringen.
Ein Menschenbild, das auf Vertrauen basiert und davon ausgeht, dass Mitarbeiter aus eigenem Antrieb leisten wollen, bildet die Grundlage für eine angstfreie Kultur. Dies führt zu psychologischer Sicherheit und letztendlich zu Engagement sowie eigenem Lösungsdenken der Mitarbeiter. In Führungs-Workshops mache ich oft eine kleine Umfrage zum X-Y-Menschenbild, bevor ich das Thema erläutere. Dabei entsteht in der Regel ein gemischtes Bild – nicht entweder X oder Y nach McGregor, sondern eine Mischung im Graubereich. Was sagt das aus? Menschen, insbesondere Führungskräfte, sind nicht wirklich entschieden oder vielleicht auch nicht konsequent genug. Auch Führungskräfte waren in der Regel einmal Mitarbeiter. Sie wurden und werden geführt und unterliegen somit der Sogwirkung des einen oder anderen Menschenbildes. (Fortsetzung in der nächsten Antwort .... ) Und ich weiß nicht, wie ich dies Zeichenzahlbeschränkung finden soll ....
Schön, dass wir bei Emschergenossenschaft und Lippeverband genau diese Möglichkeiten haben anders als in der "klassischen" Hierarchie zu arbeiten. Es ist beeindruckend zu sehen, wenn Kontrolle getauscht wird mit Mitverantwortung etc. für das gemeinsame Ziel... welche Motivation, Schaffenskraft und Leistungsbereitschaft bei gleichzeitiger Zufriedenheit entsteht. Man geht wieder gerne zur Arbeit und hat wieder "Bock auf Montag "...
Mein Menschenbild bestimmt unzweifelhaft mein Verhalten gegenüber meinen Mitarbeitern. Aber bestimmt mein Menschenbild in entscheidender Weise auch das Verhalten meiner Mitarbeiter?
In den 80/90ern des letzten Jahrhunderts war "ELLENBOGEN" gegen den Kollegen mit aggressivem WETTBEWERB - um den Kunden - innerhalb der Firma BERUFS-PRAXIS. In den 2010ern dieses Jahrhunderts war "BEING FRIENDS" mit wohlwollemden Kuschelkurs für "ZIELERREICHUNG von Umsatz und Gewinn" in der Firma BERUFS-PRAXIS. In den 2020ern (da sind wir gerade noch drinnen) ist "PERSÖNLICHKEITS-ENTWICKLUNG und vor allem ENTFALTUNG" das MUST HAVE in ALLEM. Mal sehen, wohin die Reise noch geht....... #nachdenkllich
In der Realität gehen viele Menschen arbeiten, um ihren Lebensunterhalt zu sichern und ihre Familien zu unterstützen. Wenn Menschen tatsächlich ausschließlich aus intrinsischer Motivation für gemeinsame Ziele arbeiten würden, könnten wir theoretisch einheitliche Gehälter einführen. Doch in der Praxis spielen finanzielle Anreize und beruflicher Fortschritt eine wesentliche Rolle für viele Arbeitnehmer. Belohnungssysteme sind daher wichtig, um Leistung zu honorieren und Anreize zu schaffen. Gleichzeitig sollten Vertrauen und Unterstützung nicht vernachlässigt werden, um das Engagement der Mitarbeiter zu fördern. Ein ausgewogenes System, das finanzielle Anreize mit persönlicher Wertschätzung und Entwicklungsmöglichkeiten kombiniert, erscheint mir am effektivsten.
Ohh, wie wahr! Nur erlebe ich es immer wieder, dass Führungskräfte wenig Vertrauen haben, dass das Team auch ohne Kontrolle arbeiten würde. Manche Mitarbeiter:innen haben sich - mit der Zeit - so an diese kontinuierliche Kontrolle gewöhnt, dass es ihnen schwer fällt, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Selbst, wenn sie dazu aufgefordert werden. Es braucht oftmals viel Zeit und Unterstützung von außen, um diese Mechanismen zu entkräften.
Da ist es wieder: das Menschenbild. Und Mitarbeitende sind auch Menschen, wie Chefs btw. auch 😉 So wie du über Menschen denkst, so fühlst, denkst und handelst du. Und was genau musst du als FK über Mitarbeitende denken, wenn du davon ausgehst, du müsstest sie belohnen und bestrafen? Dieses Konzept geht langfristig nicht auf...
New Leadership Expert 웃 | TEDx Speaker 🔴 | Kind Leadership Enthusiast ヅ | Organization Development Guide ↗
1 WocheDas ist Theorie X und Y von Douglas McGregor (MIT), sage und schreibe aus den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts!!! Es hat sich also leider seit 70 Jahren nicht so viel daran geändert - das macht nicht viel Mut... Hintergrund könnten zwei Faktoren sein, die sich gegenseitig verstärken: 1. Selbst-erfüllende Prophezeiung: Menschen verhalten sich so, wie es von Ihnen erwartet wird. In kontrollierenden Systemen machen viele Menschen nur das nötigste, um nicht negativ aufzufallen. 2. Selbst-verstärkende Effekte: Die Anpassung der Menschen an das System führt zu einer Bestätigung des Menschenbilds beim Management. Wer also an Theorie X glaubt, wird durch die reziproke Anpassung der Menschen in diesem Glaubenssatz bestätigt und verstärkt noch das jeweilige System. Bei Theorie Y ist es dann auch so. Der Übergang ist allerdings nicht trivial und äußerst komplex. Zum einen gibt es Umgebungen, die durchaus ein gewisses Maß an enger Steuerung erfordern (z.B. in der Produktion von Arzneimitteln oder wenn Flugzeuge fliegen sollen). Aber auch in diesen Kontexten gibt es immer häufiger unklare und äußerst komplexe Zustände, die situativ eine Anpassung des Systems und der Führung erfordern. (s. Fortsetzung)