Führung & Management

Eine der Kernaufgaben einer Projektleiter:in ist das Führen eines Projektteams. Oder hätte ich managen sagen sollen? Oder ist das egal und irgendwie dasselbe? Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, verfrachten wir uns einmal in das Jahr 1911. Im Jahr 1911 erfand Frederick Winslow Taylor die Manager. Ja, Sie haben richtig gehört, vorher gab es diese nämlich nicht. Taylor teilte die arbeitende Bevölkerung in zwei Gruppen, die Denkenden, also die Manager, und die Handelnden, also diejenigen, die die eigentliche Arbeit verrichten. Nach Taylor ist also ein Manager jemand, der die Arbeit anderen Menschen vorgibt und für diese dann auch verantwortlich zeichnet. Im Zeitalter der Industrialisierung war dieses Vorgehen durchaus effizient. Arbeit wurde in kleine wiederkehrende Einheiten zerlegt, die immer wieder ausgeführt wurden. Übrigens ist im Zeitalter der Industrialisierung auch das traditionelle oder klassische Projektmanagement entstanden, das aus diesem Grunde stark von der tayloristischen Denkweise geprägt ist. Denken Sie z.B. an Gantt-Charts, also Balkendiagramme, die eine klare, zeitliche und personelle Teilung von Aufgaben vorsehen. Häufig ist es heute noch so, dass Projektmanager alleine im dunklen Kämmerchen Pläne bis ins letzte Detail ausarbeiten, die zugehörigen Arbeitsschritte schätzen und diese dann den jeweiligen Projektmitarbeitern zuweisen. Dies ist aber in der Regel nicht zielführend. Da wir uns heute in einer Wissensgesellschaft befinden, die von Komplexität geprägt ist, greifen diese alten Managementansätze speziell in Projekten oft nicht. Grund hierfür ist, dass diese Ansätze auf den Umgang mit stabilen Zuständen ausgelegt sind. Projekte sind aber schon aufgrund ihrer Einzigartigkeit, wenn überhaupt, erst gegen Ende in einem solch stabilen Zustand. Das bedeutet, dass es in Projekten zumindest auch einer anderen Art der Führung bedarf. Führung, oder Englisch Leadership, verfolgt einen anderen Ansatz als das Management. Da wir es in Projektteams in der Regel mit hochspezialisierten Expert:innen zu tun haben, ist eine Trennung in Denkende und Arbeiter nicht mehr sinnvoll. Sie ist schlichtweg absurd. Projektführung zielt also nicht darauf ab, die Durchführung eines Projektes haarklein vorzugeben, sondern einen Rahmen zu schaffen, in dem das Team effektiv handeln und selbst Lösungen erarbeiten kann. Man könnte also sagen, dass die Hauptaufgabe der Projektführung darin besteht, das Projekt in die Unternehmensumwelt einzubetten und die Rolle eines Coaches für die Projektmitglieder einzunehmen. Aber lassen Sie uns einmal die wichtigsten Unterschiede gegenüberstellen. Während Management sich mehr auf die Verwaltung von Aufgaben und Ressourcen konzentriert, konzentriert sich Führung auf die Entwicklung von Menschen und die Gestaltung einer inspirierenden Unternehmenskultur. Man könnte auch sagen, Management wirkt in einem System, während Leadership an einem System arbeitet. Während bei Management der Fokus auf der Effizienz liegt, also möglichst viel in kurzer Zeit zu erledigen, liegt der Fokus bei der Führung auf der Effektivität, sprich, sich darauf zu konzentrieren, das Richtige zu tun. Management-Ansätze funktionieren gut, wenn es den Umgang mit stabilen und kontinuierlichen Zuständen geht. Führung ist geeignet, wenn es weniger um Verwaltung, sondern um Entwicklung und Innovation geht. Und das haben wir normalerweise in Projektumgebungen. Manager:innen haben in der Regel formelle Autorität, die ihnen durch ihre Position in der Hierarchie verliehen wird. Sie sind für die Umsetzung von Richtlinien und Verfahren verantwortlich und haben die Macht, Entscheidungen zu treffen und Anweisungen zu geben. Führungskräfte hingegen können auch ohne formelle Autorität Einfluss ausüben. Sie werden aufgrund ihrer persönlichen Qualitäten, ihres Fachwissens und ihrer Fähigkeiten von anderen respektiert und anerkannt. Greifen wir meine Frage vom Anfang des Kapitels noch einmal auf. Womit können Sie sich besser identifizieren? Dem Projektmanager oder dem Projektleiter? Diese Begriffe werden im Deutschen allerdings oft synonym gebraucht, ohne die unterschiedliche Konnotation zu berücksichtigen. Nicht ohne Grund spricht man beim agilen Framework Scrum allerdings bei der Rolle der Scrum Master:in bewusst von einer Servant Leader:in, also einer dienenden Anführer:in.